21世纪经济报道

2010年08月16日

作者：祖翠筠

经历30多年的创富之后，国内诸多大企业或自觉或不自觉地进入到了公益慈善领域。有意思的是，眼下企业做公益蔚然成风，关注社会问题固然是件好事，但相比于企业公民的其他诸多方面的评价指标（股东、员工、消费者、供应链和环境），企业公益的比重已经严重“超标”。企业参与公益，不管出于内部动力，还是源于外界压力，一方面是企业社会责任感的表现，但另一方面，只是履行企业公民的初始进阶。事实上，企业公民实践远远不会止步于公益行为，在当今社会的新商业情境下，它是一种更加全面、深刻，视野也更为宽阔的新商业精神。

甚至有一部分企业因关注社会问题，并力求近尽其所能推动社会问题的早日解决，而将自己标榜成为一个社会型的企业，这显然有些偏颇。“公益在企业公民领域可以说是做与不做都兼可的事情，做是锦上添花，不做也没关系，社会公益属于企业公民中可以自由裁量的部分，而社会型企业这个概念其实是不存在的，我觉得无非是对社会企业概念的套用。”润灵环球责任评级总裁、高级分析师张浩而女士这样对记者表示。

企业公益：最远的“边界”

上世纪70年代，美国商业界提出了企业公民进阶分层的概念，把企业的责任划分为四个层次：第一是生存的责任，企业首先要挣钱，才能存活；其次为法律责任，简单来讲就是企业的各项行为都要守法；第三是道义责任，企业同样受社会道德的驱使，去做一些力所能及的事情，尤其是在环保以及善待自己的员工，以及良性的同业竞争等；最后一层也是最高的一层是自由裁量的责任。而公益就属于这种自由裁量的责任层次，就是企业可以做，也可以不做的事情。做就是锦上添花，不做也没关系。当然，我们或许不该去矫枉过正，但必须澄清的一个事实是，企业即便不去做社会公益慈善活动，他能把自己本职工作做好，包括做到对环境及社区“无害”，产品是最环境友好型的，对员工及供应商、客户等利益相关方都能够和谐共处、共同发展，那么，这家企业它可以什么都不做，就是一个称职的企业公民。当然，如果企业有远大的社会抱负，也可以去做公益，关注社会领域的一些重要问题。

在欧美，企业公民实践也确实经历了一个从低到高的进阶过程，而企业公民的风行更离不开几个典型事件的触发，如上世纪八十年代末九十年代初的耐克“血汗工厂”风波。当时，耐克在越南的血汗工厂被劳工组织爆料出来其员工处于艰苦的被压榨状态，于是一下子就激起了人们对劳工的保护意识，尤其是在第三世界国家，劳工保护成为一场社会风潮。此外，代工工厂问题还引发了对企业供应链责任的关注，企业不会选择一些“不干净”的工厂来做代工。于是，企业对供应链的责任、对员工的责任就开始被大家重视，这也是对于人性的基本尊重，对一个人劳动权利的基本尊重。同时，反对恶性同业竞争的实践也纳入了企业社会责任的范畴。相比较而言，社会公益的出现，并非企业公民实践的初衷。而上世纪80年代大量外企进入中国后，它们也把在国外做公益的手段和视角也带入了中国，包括对社会、环境、教育等问题的关注，而这种关注对企业自身的良性发展起到很好的作用。

在企业公民概念被引入中国之前，国外知名大企业已经开始在员工、供应链等利益相关方进行企业公民实践和探索，但当时由于国内信息相对闭塞，许多中国企业没有看到这些努力，因而缺少了这一课。上世纪90年代末，随着一批跨国公司在国内开展企业公民活动、并从事社会公益和慈善活动时，国内企业纷纷便开始效仿，关注社会弱势群体，从事社会公益的内容继承了下来，却没有看到之前的部分。直到今天，许多企业依然未能认识到企业公民的全面轮廓，大量的企业行为都聚焦在了公益方面。显然的一个事实是，企业公益并不能等同于企业公民，它恰恰是企业公民诸多要素中最远的那个“边界”。

襁褓中的“社会企业”

企业公益不等同于企业公民，另一方面，企业公民行为也并不意味着它就是一个一家所谓的“社会型企业”。北京惠泽人咨询服务中心主任翟燕认为，社会企业在中国还是一个很不成熟的概念，很多人认为不管黑猫白猫，抓的到老鼠就是好猫，也就是说用公益的手段做企业也可以帮扶弱势群体，也可以公平贸易，那么它就是个社会企业。然而，公益的价值在于它的精神，在于对人类文明的价值和贡献，精神第一，物质第二，这就决定了它与企业完全不同。企业必须是物质第一，才能为社会、为消费者提供更好的产品和服务。企业也强调产品的制作者是弱势群体，如收购偏远山村的妇女刺绣，然后再卖出去来营利，或以公平贸易的方式换取粮食等，但是这不是社会企业的做法，这只是金字塔底端的企业营销策略。因为真正的市场就来自于这部分，作为一种产品渠道，它本就是天然地“与生俱来”的。

社会企业概念与尤努斯教授创立格莱珉银行的创造性社会实践不可分割。尤努斯获得诺贝尔和平奖之后，提出了一个所谓“社会企业”（Social EnterprISe）的概念。张浩而女士认为，这个翻译并不准确，也许翻译成“社会工厂”或“社会经济组织”更佳。就其本质，“社会企业”并非我们一般意义上理解的“企业”，而是一个自食其力自负盈亏的社会组织。它不能仅仅依赖于捐赠，社会服务的根本目标是回馈社会。尤努斯教授的格莱珉银行正是给穷人提供贷款服务的银行，因其将小额贷款只贷给穷人，也被称为穷人银行。当地的穷人用贷款来养几头猪、或者开个小作坊等，而当这些穷人赚了钱还贷款的时候也只需要支付很少的8%的利息，然而即便是这样小额的贷款也解决了不少人的生活，而且通过这样的运作，格莱珉银行也随后成为了一个很庞大的金融机构。但银行仍旧只针对那些赤贫的人口提供服务。而格莱珉银行赚来的钱尤努斯教授没有得到一分钱，这些钱后来也都用于世界各地进行机构的拓展，中国的格莱珉银行叫做普融银行，取意普通人融资，他还在美国非洲等都有分支机构，用于帮助穷人创业。我们把这种机构叫做社会企业。而关于社会型企业这个概念是不存在的，也可能是社会企业被套用后的结果。而且是很多企业即便是说自己要成为一个社会企业，也是绝不可能的，首先企业就是为了营利，把利润看的最重要，而且营利后也肯定会分红，他们做的社会公益也只能被称为是企业社会责任，与社会企业的概念仍旧是风马牛不相及。

而对于社会企业，翟燕女士认为，国内目前还没有看到这样的机构或企业存在，国内的“社会企业”太幼小，还在“襁褓”之中。一些公益机构说自己是社会企业，但是无一例外的是他们过于依赖社会捐赠，而非使用市场手段。此外，社会企业或者公益机构为社会提供服务其实也是可以收费的，甚至可以高收费，只要你物有所值，服务到位，但是收益决不能用于分红。公益或社会企业都是非营利的，但是在经营当中可以有盈余，可以有利润，但是所有的利润不能拿来做投资人分配，这是一个基本的底线，这与企业是不同的。企业讲多劳多得，公益组织却不行，其资金来源是很多时候并非依靠纯技术收入和公平的市场竞争得来的，有时甚至产品的附加值利用的是人们的爱心，而非真正的商业价值。

企业公民总监：尴尬的角色

中外企业不同的商业环境，也直接影响到企业公民实践中的组织机制。理特管理顾问公司大中华区董事总经理Thomas SChiller博士在接受记者采访时表示，中国企业和外国企业在成本投入上的比例不同。在国外，企业成本很大部分是给雇员发放福利和劳工费用。而在中国，企业的高层收入较高，但基层员工就十分清贫，而西方对于资金的分配与中国有很大的不同，企业的高层收入高的同时，中间的环节每个雇员也会得到相应的劳资补助。这取决于中西方是如何匹配资源的，但是也受到客观现实社会条件的影响，如中国的劳动力一直比较充足，就业压力大，企业与雇员的关系十分微妙。同时，国外很多企业的社会责任改革是内部驱动的，他们会更主动的履行责任，并将其根植于企业的商业模式，从工厂设计到商业模型的建立，都要遵从一些标准。但是这也源于他们的法律更为严格、政府的规定也更加详细。如一些国家在汽油的税收方面进行一些控制，在欧盟，汽油价格的三分之二都是为燃料税，汽车的排放水平与其税收的价格也是成正比关系的。如使用生物燃料乙醇的汽车免征燃料税，人们显然会更追捧节能汽车，相关企业也就自然会调整自己的战略。

更尴尬的问题还涉及到企业组织中企业公民总监的角色和地位。目前，很多国内企业的企业公民总监在目前仅仅是在扮演一个企业公益总监的角色，他们也往往只专注于企业的公益项目，外资企业也同样如此。但是在国外，很多企业的社会公民总监的工作与国内完全不同。在国外，很多企业有专职负责企业公民事务的副总裁，如耐克公司等，他们有很繁重的工作和很重要的职责。作为企业的高层管理者，这一角色会介入企业的各个部门，如考察产品设计中的环保元素，包括关注包装盒的可回收率是多少，原材料的成分是否环境友好，零部件有多少是可以降解的，供应商是否可以提供符合标准的原料等。因此，这个角色需要具备对生产、销售、甚至品牌营销等各个环节的综合把控能力。这个角色是发散性质的，他同时要负责和公司的几乎所有部门协调，以达到对环境、客户、供应商、社区、消费者的负责，使之符合法规的要求，形成联动效应。

企业公民总监也可以说是一个协调者的角色，集合各个部门主要负责人并督促他们进行社会责任工作的管理和执行。同时，他也是一个会议的召集人，这在欧洲也被称为企业社会责任议会，各个部门的负责人便是这议会的议员，企业公民总监负责带领大家讨论某些议题，制定执行策略，然后推进策略的实行，并上报给企业针对一些问题做出相应的决策，应该成为一个推动企业良性运转的多面协调者。

然而，在我国，法律对企业的企业公民部门并没有要求要对企业的生产销售等各个环节有所渗透，国内也没有完善的回收法，如企业要保障有多少的零部件回收率等，所以他们很难有能力和动力去介入其他部门的工作中。很多企业的企业公民总监的任务就无疑会仅仅专注于企业公益。相信随着环境法规的不断健全和企业对社会责任的不断深入理解和探索，企业公民的从业者职责会越来越重要和不可替代，到那时，一定会有很多不同部门的负责人与之沟通合作，帮助企业的各个部门和生产运作环节为企业的公民形象加分。

托马斯-席勒博士(Dr. Thomas Schiller)是理特管理咨询大中华区总裁